Ein weit verbreitetes Servicequalitätsmodell ist als Fünfhundert-Punkte-Modell bekannt. Es definiert Servicequalität im Hinblick auf die Erfüllung der Kundenerwartungen. Laut den Entwicklern des Modells besteht der erste Schritt im Service darin, zu wissen, was der Kunde erwartet und welche kritischen Situationen in der Servicequalität auftreten können. Einfach ausgedrückt: Das Unternehmen muss wissen, was der Kunde erwartet, und seine Erwartungen mit Exzellenz erfüllen.“ Dieses Modell ist eng mit dem Marketing verbunden, da es auf der Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Verbraucher basiert. Das Modell besteht aus fünf Stufen, die im Folgenden erläutert werden. .

Stufe 1: Kundenerwartungen und Managementreaktion.

Das Management von Hotels, Restaurants usw. ist nicht immer in der Lage zu verstehen, was der Kunde vom Service erwartet und welche Besonderheiten seine Anforderungen an die Erbringung von Dienstleistungen auf hohem Niveau haben. Wenn das Management nicht versteht, was seine Kunden wollen, ist das Schritt 1. Ein Hotelmanager hat beispielsweise ein System entwickelt, das garantiert, dass jeder, der ankommt, nicht länger als 15 Minuten auf den Check-in warten muss. Wenn die Gäste jedoch nach 10 Minuten anfangen, unzufrieden zu sein, wird ein solches System die Kunden nicht zufriedenstellen. Durch Gespräche mit Gästen vor der Einführung des neuen Check-in-Systems hätte der Manager erfahren, dass ihre kritische Wartezeit 10 Minuten und nicht 15 betrug. Nachdem Marriott Hotels bemerkt hatte, dass Gäste keine geschenkten Badekristalle verwendeten, ließen sie diese nicht mehr weg die Badezimmer, und in den Zimmern wurde Kabelfernsehen installiert, was sich für die meisten Gäste als notwendiger erwies. Zunächst ging das Management davon aus, dass Badekristalle Vorteile bieten würden, indem sie das Interesse der Kunden wecken. Nachdem sie jedoch das Verhalten der Gäste beobachtet hatten, kamen sie zu dem Schluss, dass es den Gästen besser gefallen würde, wenn ihnen eine andere Art von Service angeboten würde.

Viele Firmen führen Vorabrecherchen durch, um herauszufinden, was der Markt braucht, konzentrieren sich dann aber auf interne Probleme und vergessen, dass sich die Kundenbedürfnisse ändern. Wenn der Kunde die Eigenschaften eines Produkts oder einer Dienstleistung ändern muss, diese sich aber nicht ändern, wird der Marketing-Mix für den Zielmarkt weniger attraktiv und Stufe 1 steigt. Manager müssen ihr Handeln aus allen Blickwinkeln überdenken, mit Kunden sprechen und Feedback einholen. Das Management kann Kundeninformationen auch aus Marketinginformationssystemen erhalten.

Stufe 2: Managementwahrnehmungen und Servicequalitätsspezifikationen.

Stufe 2 tritt auf, wenn Manager wissen, was ihre Kunden wollen, aber nicht in der Lage oder willens sind, Systeme zu entwickeln, die sie zufriedenstellen. Für das Vorliegen dieser Stufe gibt es mehrere Gründe: 1) unzureichende Einstellung zur Servicequalität, 2) mangelndes Verständnis für den Grad der Durchführbarkeit, 3) unzureichende Standardisierung der Aufgabe und 4) fehlende Zielsetzung. Manche Unternehmen streben nach schnellen Gewinnen und sind nicht bereit, in Personal oder Ausrüstung zu investieren. In diesem Fall treten fast zwangsläufig Probleme mit der Servicequalität auf. Hoteliers, die sich weigern, ausreichend Betriebskapital bereitzustellen, machen bei Schritt 2 möglicherweise einen Fehler. Ein Hotelier, der beispielsweise genug Geld ausgibt, um genügend Handtücher zur Hand zu haben, kann feststellen, dass die Handtücher schnell unansehnlich werden, gestohlen oder beschädigt werden. . Ein Hotelgast erlebte dies in Ft. Lauderdale, Florida. Er kehrte vom Strand in sein frisch gereinigtes Zimmer zurück und bereitete sich auf das Duschen vor, bemerkte jedoch, dass es keine Handtücher im Zimmer gab. Der Gast ging auf das Personal zu und erklärte, dass er duschen wollte, um sich auf ein Geschäftstreffen vorzubereiten, und dass es in seinem Zimmer kein Handtuch gab. Die Mitarbeiter entschuldigten sich und sagten, sie hätten nicht genügend Handtücher. Nach 15 Minuten kam das Zimmermädchen mit Handtüchern, obwohl es schon spät war. Vorfälle dieser Art beeinträchtigen das positive Serviceerlebnis, schaffen unnötige Probleme und mindern die Arbeitsmoral der Mitarbeiter. In diesem Fall wusste die Hotelleitung zwar, dass nicht genügend Handtücher vorhanden waren, war aber entweder nicht bereit, das Geld für eine ordnungsgemäße Versorgung des Hotels zu investieren, oder sie hatte sie einfach nicht.

Manchmal haben Führungskräfte das Gefühl, dass die Lösung eines bestehenden Problems unter den gegebenen Bedingungen schlicht unmöglich ist. Beispielsweise möchten die meisten Geschäftsreisenden nach dem Frühstück aus dem Hotel auschecken. Sie haben es meist eilig, morgens in den Arbeitstag zu starten. Hotelmanager stellen fest, dass dies zu Wartezeiten von 10 bis 20 Minuten führt, unternehmen jedoch nichts, da sie in dieser arbeitsreichen Zeit keine zusätzlichen Mitarbeiter einstellen möchten. Bill Marriott Jr. erkannte, dass das Problem sehr wichtig war, und entwickelte ein System zu seiner Lösung – er führte den Express-Checkout ein. Die Gäste erhalten ihre Rechnung am Vorabend. Wenn die Rechnungen korrekt sind, gehen die Gäste einfach und hinterlassen bezahlte Rechnungen und Schlüssel an der Rezeption. Heutzutage nutzen die meisten Hotelketten ein spezielles Check-out-Kontrollsystem. Einige Hotels nutzen Technologien, die es Gästen ermöglichen, die Richtigkeit der Rechnungen auf den Fernsehbildschirmen im Zimmer zu überprüfen und auszuchecken, während sie gleichzeitig die Fernsehgeräte im Zimmer nutzen. Das Express-Kassensystem wurde von einem Mann erfunden, der die Verkürzung der Kassenschlange als Notwendigkeit ansah und nicht als ein Problem, das nicht gelöst werden konnte und dem System innewohnte. Bill Marriott hat diesen Mangel in Stufe 2 behoben. Er zeigte, dass Geld nicht die einzige Lösung für Probleme in Stufe 2 ist. Auch kreatives Denken kann in dieser Stufe Probleme lösen. Manchmal muss man nach unkonventionellen Wegen suchen, um ein Problem zu lösen. Was der Kunde braucht, muss in den Inhalt der Dienstleistung einbezogen werden, um ihn gut bedienen zu können. .

Schließlich müssen Ziele von den Mitarbeitern akzeptiert werden. Das Management muss seine Unterstützung durch eine angemessene Bewertung seiner Leistung, Kommunikation und Belohnungen für besonders leistungsstarke Mitarbeiter zum Ausdruck bringen.

Stufe 3: Servicequalitätsspezifikationen und Servicebereitstellung.

Stufe 3 stellt die Wartungsausführungskomponente dar. Dies geschieht, wenn das Management die Bedürfnisse der Kunden versteht und weiß, welche entsprechenden Servicequalitätsspezifikationen in diesem Zusammenhang entwickelt wurden, die Mitarbeiter jedoch nicht in der Lage oder nicht willens sind, dieses Serviceniveau zu bieten. Fehler in dieser Phase treten im „Moment der Wahrheit“ auf, wenn Mitarbeiter und Kunde interagieren. Auf Stufe 3 sind die Handlungen des Servicepersonals, das die Geräte zur Erbringung von Serviceleistungen nutzt, weniger fehleranfällig. Maschinen machen nicht die gleichen Fehler wie Menschen und Gäste erwarten von Maschinen weniger Aufmerksamkeit. Wer beispielsweise in einem Hotel den computergestützten Check-in nutzt, erwartet nicht, dass der Automat ihn fröhlich begrüßt und ihm zeigen kann, wo sich das Café befindet. Von den Mitarbeitern wird jedoch erwartet, dass sie bereitwillig handeln und alle Probleme des Gastes lösen. Wenn sie dies nicht tun, könnten Besucher mit der Servicequalität unzufrieden sein. .

Der Fehler bei Schritt 3 kann durch ein internes Marketingprogramm minimiert werden. Die Bemühungen der Personalabteilung – Einstellung, Schulung, Überwachung der Arbeitsbedingungen und Entwicklung eines Belohnungssystems – sind wichtig, um Fehler in dieser Phase zu beseitigen. Bernard Boumet erzählt gerne die Geschichte einer Flugbegleiterin, die eine Beschwerde von einem Passagier erhielt. Als ein Flugbegleiter einem Passagier antwortete, beschwerte er sich, dass seine Pommes schlecht zubereitet seien. Die Flugbegleiterin kam vorbei, nahm das Kartoffelgericht des Passagiers und sagte: „Ja, schlechte Kartoffeln, schlechte Kartoffeln.“ Dann gab sie dem Passagier die Kartoffeln zurück und ging. Dies ist ein anekdotischer Fall, aber der Passagier war wahrscheinlich unangenehm, obwohl er den Humor der Flugbegleiterin schätzte. Dieser Fehler der Stufe 3 tritt auf, wenn Mitarbeiter aufgrund der Überlastung durch den Umgang mit zu vielen Kunden gestresst sind.

Ebene 4: Servicebereitstellung und Außenbeziehungen.

Stufe 4 liegt vor, wenn ein Unternehmen in seinen Außenbeziehungen mehr verspricht, als es halten kann. Bereits oben erwähnt wurde die vom Bermuda-Management gestartete Werbekampagne, die Reisende dazu einlädt, die Attraktivität der Insel in der Nebensaison zu genießen. Enttäuscht stellten die Besucher fest, dass ihnen in dieser Zeit viele attraktive Dinge nicht zur Verfügung standen. Vermarkter müssen sicherstellen, dass sie tatsächlich halten können, was sie versprechen.

In der letzten Woche der Skisaison stellten Skifahrer überrascht fest, dass nur die Hälfte der Pisten auf einer Seite des Berges geräumt war. Dies war ärgerlich und sogar gefährlich, da der mittlere Teil der Strecke zur Hälfte geräumt war und unerfahrene Skifahrer plötzlich auf Schwierigkeiten stoßen konnten. Bis letzte Woche waren alle Strecken die ganze Saison über einwandfrei geräumt. Diejenigen, die spät in der Saison ankamen, waren zweifellos unzufrieden.

Das Regent Resort auf Fidschi stand vor einer großen Herausforderung, als ein Militärputsch stattfand, der sich negativ auf den Tourismus auswirkte. Der Berater Chuck Gee, Dekan der School of Tourism Business Management an der University of Hawaii, wurde vom Resort als Berater während dieser Krise hinzugezogen. Chucks Rat war: „Mach nichts Neues.“ Reduzieren Sie nicht Ihr Personal, Ihre Beleuchtung, Ihre Essensqualität oder Ihren Service.“ Auf die Frage, warum er so denkt, antwortete Chuck, dass Regent sich als Luxusresort vermarktet habe und auch dann weiterhin ein hohes Maß an Service bieten sollte, wenn nur ein Gast käme. Er erklärte, dass sich Regent der mit dem Eintritt in diesen Markt verbundenen Risiken bewusst sei und bereit sein müsse, den Preis des Risikos zu zahlen und weiterhin ein High-End-Resort zu bleiben. Auch in Schritt 4 kann eine mangelnde Konsistenz zu Problemen führen. Auf einem Marketing-Seminar wurden Service-Policies in der Hotellerie besprochen. Nach dem Seminar erzählte uns ein La Quinta-Manager von einem Erlebnis mit einem Gast, bei dem die Kassiererin sich weigerte, einen Scheck anzunehmen, der nicht von einem Unternehmen, sondern von einer Einzelperson ausgestellt worden war. Der Scheck übersteigt den Höchstbetrag, den La Quinta für diese Art von Scheck festgelegt hat. Bei einem früheren Aufenthalt in diesem Hotel zahlte der Gast jedoch mit einem Scheck über den gleichen Betrag. Damals stimmte der diensthabende Sachbearbeiter bei der Registrierung zögernd zu, dass man diesen Betrag offenbar mit solchen Schecks bezahlen dürfe. Der Angestellte wusste möglicherweise, dass der Gast genug Bargeld hatte, um den Scheck später einzulösen, und dachte, er würde ihm einen Gefallen tun. Dieser Sachbearbeiter war sich jedoch nicht darüber im Klaren, dass es beim nächsten Besuch des Gastes in einem der La Quinta-Hotels zu Problemen kommen würde. Kunden hoffen, dass in einer Hotelkette die den Kunden angebotenen Dienstleistungen und die Servicepolitik einheitlich sind. Die Nichteinhaltung dieser Regel führt zu Fehlern bei Schritt 4.

Ebene 5: Erwarteter Service und Wahrnehmung des bereitgestellten Services.

Level 5 leitet sich von anderen ab. Da jede der vorangehenden Phasen an Größe zunehmen kann, bietet Phase 5 auch Wachstumschancen, die sich aus der Differenz zwischen der erwarteten Servicequalität und der tatsächlich gelieferten Qualität ergeben.

Erwartete Qualität ist das, was der Gast vom Unternehmen erwartet. Der angebotene Service ist das, was der Gast vom Unternehmen erwartet. Bekommt der Gast weniger als erwartet, bleibt er unzufrieden. .

Das Fünf-Schritte-Modell zur Analyse der Servicequalität bietet Einblicke in die Bereitstellung hochwertiger Services. Durch die Untersuchung dieses Modells können wir ein Verständnis für die potenziellen Herausforderungen entwickeln, die mit der Bereitstellung hochwertiger Dienstleistungen verbunden sind. Und dies wird dazu beitragen, alle Probleme zu lösen, die in jeder Phase unseres Handelns auftreten können.

Vorteile eines Qualitätsservices.

Unternehmen, die einen höheren Marktanteil haben und einen besseren Service als die Konkurrenz bieten, erzielen auch höhere Gewinne als ähnliche Unternehmen mit einem geringeren Marktanteil und einer schlechteren Servicequalität. In den PIMS-Prinzipien zeigen die Autoren den Zusammenhang zwischen Qualität und Rentabilität auf, wobei Unternehmen mit hohem Marktanteil und qualitativ hochwertigem Service die höchste Rendite auf das investierte Kapital erzielen. .

Kundenbindung.

Hohe Qualität zieht regelmäßige, treue Kunden an das Unternehmen und verschafft ihm einen guten Ruf. Dies ist ein wichtiger Faktor bei der Entscheidung des Kunden, die Dienstleistungen des Unternehmens in Anspruch zu nehmen. Qualität bestimmt den Grad der Kundenzufriedenheit, der die Entscheidung des Kunden zum erneuten Kauf von Dienstleistungen beeinflusst und eine gute öffentliche Meinung aufrechterhält. Untersuchungen haben gezeigt, dass die Gewinnung eines neuen Kunden vier- bis sechsmal schwieriger ist als die Bindung eines bestehenden Kunden. Wenn einem potenziellen Kunden ein bestimmtes Hotel gefällt, ist es schwierig, ihn davon zu überzeugen, in einem anderen zu übernachten. Selbst eine deutliche Preissenkung durch einen Mitbewerber zwingt den Kunden oft nicht dazu, das Hotel zu wechseln. Hotelmarketing- und Vertriebsprofis müssen wahrscheinlich warten, bis ein Konkurrenzhotel einen Fehler macht, bevor sie einen Kunden davon überzeugen können, ihr Hotel auszuprobieren. Dieser Prozess kann Monate oder sogar Jahre dauern. In dieser Zeit stellen Hotelmarketing- und Vertriebsspezialisten telefonische Anfragen, verschicken Werbematerialien und laden potenzielle Kunden zum Frühstück oder Mittagessen ins Hotel ein. Das Hotel gibt Geld für Werbekampagnen, Öffentlichkeitsarbeit und den Versand von Werbematerialien an Kunden aus. Ein Hotel kann mehrere tausend Dollar ausgeben, um einen Kunden davon zu überzeugen, seine Dienste in Anspruch zu nehmen. Entscheidet sich ein Kunde für einen Hotelaufenthalt, sind Marketingausgaben eine gute Investition. Wenn ein potenzieller Kunde jedoch versucht, in einem Hotel zu übernachten und das Gefühl hat, dass die Servicequalität minderwertig ist, wird er oder sie das Hotel verlassen und nie wieder zurückkehren. Wenn dies geschieht, sind alle Marketingbemühungen zur Gewinnung dieses Kunden umsonst gewesen. .

Ein zufriedener Kunde schafft auch eine gute Meinung anderer über die Servicequalität in diesem Hotel. Im Durchschnitt berichtet ein zufriedener Gast fünf anderen, während ein unzufriedener Gast einem Dutzend oder mehr Personen Probleme meldet. Um ein Gleichgewicht zwischen positiver und negativer öffentlicher Meinung herzustellen, ist es notwendig, dass auf jeden Kunden, der damit unzufrieden war, mindestens zwei Kunden mit dem Serviceniveau zufrieden sind. Der Markt beurteilt Hotels oder Restaurants, die gemischte Bewertungen von Gästen erhalten, als mittelmäßig. Ein Hotel, das einen hervorragenden Ruf erlangen will, muss viel bessere Leistungen erbringen.

Gästeservice-Unternehmen, die nach höchster Qualität streben, haben sich zum Ziel gesetzt, fehlerfrei zu arbeiten. Ein Hotel mit 200 Zimmern kann im Laufe des Jahres mehr als 50.000 Gäste haben. Die meisten Hotelbesitzer glauben, dass die Erfüllung von 90 % der Standards ausreicht. Wenn die Haushälter die Zimmer jedoch nach diesem Prinzip reinigen, könnte ein Hotel mit 200 Zimmern mit 5.000 Gästen pro Jahr am Ende Zimmer haben, die nicht ordnungsgemäß gereinigt wurden. Vielleicht merkt es die Hälfte der Gäste gar nicht. Wenn aber 2.500 ein solches Versäumnis des Personals bemerken und die Hälfte von ihnen beschließt, nicht noch einmal dort zu übernachten, bedeutet das, dass das Hotel 1.250 Kunden verloren hat. Wenn jeder dieser Kunden einen potenziellen Umsatz von 1.000 US-Dollar für das Hotel generieren könnte, hätte das Hotel aufgrund geringfügiger Fehler 125.000 US-Dollar seines künftigen Umsatzes verloren. Wenn Sie bei Ihren Berechnungen auch Mahlzeiten, Anmeldungen und Zimmerreservierungen berücksichtigen, können Sie leicht ausrechnen, dass die Einnahmeausfälle aufgrund schlechter Servicequalität durchaus erheblich sein können.

Das fünfstufige Servicequalitätsmodell ist im Servicemarketing weit verbreitet. Sie definiert Servicequalität im Hinblick auf die Erfüllung der Kundenerwartungen. Das Unternehmen muss wissen, was der Kunde erwartet und seine Erwartungen mit hervorragender Qualität erfüllen. Der strategische Vorteil des fünfstufigen Servicequalitätsmodells besteht darin, dass auf jeder Stufe Wachstumschancen bestehen und auf jeder Stufe die Widersprüche zwischen dem höchsten und dem bestehenden Qualitätsniveau überwunden werden.

Stufe 1. Verbrauchererwartungen und Managementreaktion. In dieser Phase ist es wichtig, die Frage zu beantworten: Was sind die Merkmale der Anforderungen des Kunden an die Bereitstellung von Dienstleistungen auf hohem Niveau?

In einer von MasterCard durchgeführten Studie wurde die Frage gestellt: „Welche anderen Faktoren sind bei gleicher Lage, Preis und Sauberkeit eines Hotels für eine Entscheidung am wichtigsten?“ Die Ergebnisse verteilten sich wie folgt:

• Vorhandensein eines Restaurants - 32 %;
• Servicequalitätsniveau - 22 %;
• Zimmerausstattung - 14 %;
• Gästekontingent - 11 %;
• Verfügbarkeit von Trainings- und Freizeitgeräten – 14 %;
• Sicherheit - 3%.

Hotels finden verschiedene Möglichkeiten, um den Bedürfnissen von Geschäftsreisenden gerecht zu werden, beispielsweise Etagen nur für Frauen, Business-Etagen, Business-Service-Center und spezielle Loungebereiche auf den Zimmern. Business-Etagen sollen eine sichere und komfortable Atmosphäre für Geschäftstreffen und Transaktionen bieten und als Ort zum Entspannen nach einem anstrengenden Tag dienen. Beispielsweise kann es Clubs, gemütliche Bars, eine Bibliothek mit Belletristik oder Wirtschaftsbüchern und Zeitschriften, Schreibtische mit Telefonen und Großbildfernseher geben.

Quelle. Ilna E., Shtykhno D. Marketing von Geschäftsreisen (US-Erfahrung) // Marketing in Russland und im Ausland. 1998. Nr. 1.

Stufe 2: Managementwahrnehmungen und Servicequalitätsspezifikationen. Dieses Stadium ist erreicht, wenn Manager wissen, was ihre Kunden wollen, aber nicht in der Lage oder willens sind, Systeme zu entwickeln, die sicherstellen, dass die Bedürfnisse der Kunden erfüllt werden.

Stufe 3. Servicequalitätsspezifikationen und Servicebereitstellung. In dieser Phase versteht das Management die Kundenbedürfnisse und weiß, welche geeigneten Servicequalitätsspezifikationen als Reaktion darauf entwickelt wurden. Allerdings sind die Mitarbeiter nicht in der Lage oder nicht bereit, dieses Serviceniveau zu erbringen.

Schritt 4: Servicebereitstellung und externe Beziehungen. In dieser Phase ist es wichtig sicherzustellen, dass das Unternehmen auch wirklich verspricht, was es halten kann. Die Wahrnehmung eines Restaurantprodukts (einer Dienstleistung) durch einen Kunden ist normalerweise die Summe zweier Elemente: Lebensmittelqualität und Servicequalität. Die Wahrnehmungsergebnisse sind in der Tabelle dargestellt. 31.3.

Wenn also ein Restaurant eine ausgezeichnete Küche anbietet, der Service aber nicht von hoher Qualität ist, dann werden 90 % der Kunden das Restaurant negativ bewerten und höchstwahrscheinlich für immer verloren gehen.

Stufe 5. Erwartete Leistung und Wahrnehmung der erbrachten Leistung. Die Erzielung einer qualitativ hochwertigen Dienstleistung ist ein langer Prozess. Um das Hauptziel – höchste Kundenzufriedenheit und seine Umwandlung in einen treuen Kunden – zu erreichen, muss das Unternehmen ein Servicequalitätsprogramm entwickeln.

Quelle. Palli M. Handbuch des perfekten Restaurantbesitzers. M.: Modern Restaurant and Retail Technologies LLC, 1999.

Passagierservice bei British Airways

In First-Class-Kabinen lassen sich die Sitze zu einem fast zwei Meter langen Bett umbauen. Bettwäsche und Pyjamas werden gestellt. Das Bett ist von einer Umrandung umgeben, die je nach Wunsch abgesenkt oder angehoben werden kann. Sie können ein individuelles Videoprogramm bestellen. Es gibt eine Bar. Muss der Kunde bis zum Morgen auf den nächsten Flug warten, wird ihm ein Zimmer in einem Fünf-Sterne-Hotel und eine Limousine zur Verfügung gestellt.

Zur Beurteilung der Qualität von Dienstleistungen werden drei Hauptansätze verwendet:

1. Selbsteinschätzung des Dienstleisters;
2. Beurteilung der Qualität der Dienstleistungen durch Dritte;
3. Verbraucherbewertung der erhaltenen Dienstleistungen.

Bei der Qualitätsbeurteilung hat sich auch die Methode zur Berechnung des Verbraucherzufriedenheitsindex (CSI) durchgesetzt. Dieser nach der Methode persönlicher Interviews berechnete Index dient als einer der Parameter für die langfristige Prognose der Rentabilität und des Marktwerts von Unternehmen und ermöglicht es uns auch, die Ursachen und Faktoren der Verbraucherzufriedenheit und -loyalität zu identifizieren 3 .

Russische Forscher haben eine Methode zur Bewertung der Qualität von Dienstleistungen vorgeschlagen, die auf einer Umfrage unter Qualitätsdienstleistungsspezialisten nach ihren regelmäßigen Razzien in Verkaufsstellen basiert 4 . Die vorgeschlagene Methodik basiert auf vier Gruppen von Qualitätsindikatoren, die auf bestimmten Merkmalen eines Dienstleistungsunternehmens basieren und die Reaktion des Verbrauchers beeinflussen:

1. räumliche Indikatoren, die die Umweltqualität der Dienstleistung oder die Bedingungen für ihre Bereitstellung charakterisieren;
2. Informationsindikatoren, die die Informationssicherheit der Kunden charakterisieren – die Qualität der Informationsbereitstellung;
3. professionelle Indikatoren, die das Niveau der den Kunden angebotenen Dienstleistungen charakterisieren (Berufsausbildungsniveau und Qualifikation des Personals) - Qualität des Personals;
4. Anspruchsindikatoren, die einerseits zur Bewertung der Merkmale der Punkte 1-3, andererseits als eigenständige Gruppe von Indikatoren in Form eines Systems zur Sammlung und Verarbeitung von Informationen zu Kundenbewertungen und -beschwerden verwendet werden können.

Abhängig von den Zielen und Zielsetzungen kann verschiedenen Gruppen von Indikatoren bei der Berechnung der Gesamtbewertung ein Gewichtungskoeffizient zugeordnet werden, der die Priorität dieser Gruppen von Indikatoren für das Unternehmen widerspiegelt (Tabelle 31.4).

Quelle. Ponomareva T.A., Supryagina M.S. Qualität der Dienstleistungen: qualitative Bewertungsparameter // Marketing in Russland und im Ausland. 2005. Nr. 1.

Das System zur Erfassung und Verarbeitung von Informationen zu Kundenbewertungen und Beschwerden sollte Folgendes umfassen:

• verschiedene Formen der Sammlung von Informationen über Kundenreaktionen;
• Verfahren zur Beurteilung dieser Reaktion in verschiedenen Fällen;
• ein System von Maßnahmen, die sowohl ermutigend als auch entmutigend sind;
• Beurteilung von Verkaufsstellen;
• Überprüfung der Verfügbarkeit von Informationen;
• Beurteilung der beruflichen Ausbildung und kontinuierlichen Verbesserung des Personals in Fragen der Zusammenarbeit mit Kunden.

Aspekte der Bereitstellung eines qualitativ hochwertigen Kundenservice sind wie folgt:

1. Analyse aller an das Dienstleistungsunternehmen gerichteten Ansprüche, Kommentare und Vorschläge von Kunden;
2. das Vorhandensein effektiver und wettbewerbsfähiger Geschäftstechnologien, die den gesamten Interaktionsprozess zwischen dem Kunden und dem Unternehmen beschreiben;
3. regelmäßige Kundenbefragungen.

Ein weit verbreitetes Servicequalitätsmodell ist das sogenannte Fünf-Stufen-Modell (Abbildung 5). Es definiert Servicequalität im Hinblick auf die Erfüllung der Kundenerwartungen. Laut den Entwicklern des Modells „besteht der erste Schritt im Service darin, zu wissen, was der Kunde erwartet und welche kritischen Situationen in der Servicequalität auftreten können.“

Einfach ausgedrückt: Das Unternehmen muss wissen, was der Kunde erwartet, und seine Erwartungen mit Exzellenz erfüllen.“ Dieses Modell ist eng mit dem Marketing verbunden, da es auf der Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Verbraucher basiert. Das Modell besteht aus fünf Stufen, die im Folgenden erläutert werden.

Reis. 5. Fünfstufiges Servicequalitätsmodell

Stufe 1: Kundenerwartungen und Managementreaktion

Führung von Hotels, Restaurants etc. nicht immer in der Lage zu verstehen, was der Kunde von der Dienstleistung erwartet und was die Besonderheiten seiner Anforderungen an die Erbringung von Dienstleistungen auf hohem Niveau sind.

Wenn das Management nicht versteht, was seine Kunden wollen, ist das Schritt 1. Ein Hotelmanager hat beispielsweise ein System entwickelt, das garantiert, dass jeder, der ankommt, nicht länger als 15 Minuten auf den Check-in warten muss. Wenn die Gäste jedoch nach 10 Minuten anfangen, unzufrieden zu sein, wird ein solches System die Kunden nicht zufriedenstellen. Durch Gespräche mit Gästen vor der Einführung des neuen Check-in-Systems hätte der Manager erfahren, dass ihre kritische Wartezeit 10 Minuten und nicht 15 betrug. Nachdem Marriott Hotels festgestellt hatte, dass Gäste keine geschenkten Badekristalle verwendeten, ließen sie diese nicht mehr im Badezimmer , und in den Zimmern wurde Kabelfernsehen installiert, was sich für die meisten Gäste als notwendiger erwies. Zunächst ging das Management davon aus, dass Badekristalle Vorteile bieten würden, indem sie das Interesse der Kunden wecken. Nachdem sie jedoch das Verhalten der Gäste beobachtet hatten, kamen sie zu dem Schluss, dass es den Gästen besser gefallen würde, wenn ihnen eine andere Art von Service angeboten würde.

Viele Firmen führen Vorabrecherchen durch, um herauszufinden, was der Markt braucht, konzentrieren sich dann aber auf interne Probleme und vergessen, dass sich die Kundenbedürfnisse ändern. Wenn der Kunde die Eigenschaften eines Produkts oder einer Dienstleistung ändern muss, diese sich aber nicht ändern, wird der Marketing-Mix für den Zielmarkt weniger attraktiv und Stufe 1 steigt. Manager müssen ihr Handeln aus allen Blickwinkeln überdenken, mit Kunden sprechen und Feedback einholen. Das Management kann Kundeninformationen auch aus Marketinginformationssystemen erhalten.

Stufe 2 : Managementwahrnehmungen und Servicequalitätsspezifikationen

Stufe 2 tritt auf, wenn Manager wissen, was ihre Kunden wollen, aber nicht in der Lage oder willens sind, Systeme zu entwickeln, die sie zufriedenstellen. Es gibt mehrere Gründe für diese Phase:

• 1) unzureichende Einstellung zur Servicequalität,
• 2) mangelndes Verständnis für den Grad der Machbarkeit,
• 3) unzureichende Standardisierung der Aufgabe
• 4) Zwecklosigkeit.

Manche Unternehmen streben nach schnellen Gewinnen und sind nicht bereit, in Personal oder Ausrüstung zu investieren. In diesem Fall treten fast zwangsläufig Probleme mit der Servicequalität auf. Hoteliers, die sich weigern, ausreichend Betriebskapital bereitzustellen, machen bei Schritt 2 möglicherweise einen Fehler. Ein Hotelier, der beispielsweise genug Geld ausgibt, um genügend Handtücher zur Hand zu haben, kann feststellen, dass die Handtücher schnell unansehnlich werden, gestohlen oder beschädigt werden. Ein Hotelgast erlebte dies in Ft. Lauderdale, Florida. Er kehrte vom Strand in sein frisch gereinigtes Zimmer zurück und bereitete sich auf das Duschen vor, bemerkte jedoch, dass es keine Handtücher im Zimmer gab. Der Gast wandte sich an das Personal und erklärte, dass er duschen wollte, um sich auf ein Geschäftstreffen vorzubereiten, und dass es in seinem Zimmer keine Handtücher gab. Die Mitarbeiter entschuldigten sich und sagten, sie hätten nicht genügend Handtücher. Nach 15 Minuten kam das Zimmermädchen mit Handtüchern, obwohl es schon spät war. Vorfälle dieser Art beeinträchtigen das positive Serviceerlebnis, schaffen unnötige Probleme und mindern die Arbeitsmoral der Mitarbeiter. In diesem Fall wusste die Hotelleitung zwar, dass nicht genügend Handtücher vorhanden waren, war aber entweder nicht bereit, das Geld für eine ordnungsgemäße Versorgung des Hotels zu investieren, oder sie hatte sie einfach nicht.

Manchmal haben Führungskräfte das Gefühl, dass die Lösung eines bestehenden Problems unter den gegebenen Bedingungen schlicht unmöglich ist. Beispielsweise möchten die meisten Geschäftsreisenden nach dem Frühstück im Hotel einchecken. Sie haben es meist eilig, morgens in den Arbeitstag zu starten. Hotelmanager sehen, dass dies zu Wartezeiten von 10 bis 20 Minuten führt, unternehmen aber nichts, weil sie nicht bereit sind, zusätzliche Mitarbeiter einzustellen, die in dieser arbeitsreichen Zeit helfen. Bill Marriott Jr. verstand, ging dieses Problem verständnisvoll an und entwickelte ein System zu seiner Lösung – er führte den Express-Checkout ein. Die Gäste erhalten ihre Rechnung am Vorabend. Wenn die Rechnungen korrekt sind, gehen die Gäste einfach und hinterlassen bezahlte Rechnungen und Schlüssel an der Rezeption.

Heutzutage nutzen die meisten Hotelketten ein spezielles Check-out-Kontrollsystem. Einige Hotels haben eine Technologie implementiert, die es Gästen ermöglicht, die Richtigkeit der Rechnungen auf den Fernsehbildschirmen im Zimmer zu überprüfen und auch über die Fernsehgeräte im Zimmer auszuchecken. Das Express-Checkout-System wurde von einer Person erfunden, die die Reduzierung der Warteschlangen während des Hotel-Checkout-Vorgangs als Notwendigkeit ansah und nicht als ein unlösbares, dem System innewohnendes Problem. Bill Marriott hat diesen Mangel in Stufe 2 behoben. Er hat gezeigt, dass Geld nicht die einzige Lösung für Probleme in Stufe 2 ist. Auch kreatives Denken kann in dieser Stufe Probleme lösen. Manchmal muss man nach unkonventionellen Wegen suchen, um ein Problem zu lösen. Was der Kunde braucht, muss in den Inhalt der Dienstleistung einbezogen werden, um ihn gut bedienen zu können.

Schließlich müssen Ziele von den Mitarbeitern akzeptiert werden. Das Management muss seine Unterstützung durch eine angemessene Bewertung seiner Leistung und allgemeine Belohnungen für besonders leistungsstarke Mitarbeiter zum Ausdruck bringen.

Stufe 3: Servicequalitätsspezifikationen und Servicebereitstellung

Stufe 3 stellt die Wartungsausführungskomponente dar. Dies geschieht, wenn das Management die Kundenbedürfnisse versteht und weiß, welche entsprechenden Servicequalitätsspezifikationen in diesem Zusammenhang entwickelt wurden, die Mitarbeiter jedoch nicht in der Lage oder nicht bereit sind, dieses Serviceniveau zu bieten.

Fehler in dieser Phase treten im „Moment der Wahrheit“ auf, wenn Mitarbeiter und Kunde interagieren. Auf Stufe 3 sind die Handlungen des Servicepersonals, das die Geräte zur Erbringung von Serviceleistungen nutzt, weniger fehleranfällig. Maschinen machen nicht die gleichen Fehler wie Menschen und Gäste erwarten von Maschinen weniger Aufmerksamkeit. Wer beispielsweise in einem Hotel den computergestützten Check-in nutzt, erwartet nicht, dass der Automat ihn fröhlich begrüßt und ihm zeigen kann, wo sich das Café befindet. Von den Mitarbeitern wird jedoch erwartet, dass sie bereitwillig handeln und alle Anliegen der Gäste lösen. Wenn sie dies nicht tun, könnten Besucher mit der Servicequalität unzufrieden sein.

Fehler in Schritt 3 können durch ein internes Marketingprogramm minimiert werden. Die Bemühungen der Personalabteilung – Einstellung, Schulung, Überwachung der Arbeitsbedingungen und Entwicklung eines Belohnungssystems – sind wichtig, um Fehler in dieser Phase zu beseitigen.

Stufe 4: Servicebereitstellung und Außenbeziehungen

Stufe 4 liegt vor, wenn ein Unternehmen in seinen Außenbeziehungen mehr verspricht, als es halten kann. Beispielsweise startete Bermuda eine Werbekampagne, die Reisende dazu einlud, die Attraktivität der Insel außerhalb der Saison zu genießen. Enttäuscht stellten die Besucher fest, dass ihnen in dieser Zeit viele attraktive Dinge nicht zur Verfügung standen. Vermarkter müssen sicherstellen, dass sie tatsächlich halten können, was sie versprechen.

Auch in Stufe 4 kann eine mangelnde Konsistenz zu Problemen führen. Auf einem Marketing-Seminar wurden Service-Policies in der Hotellerie besprochen. Nach dem Seminar erzählte ein Manager von La Qunita von einem Erlebnis mit einem Gast, bei dem ein Kassierer sich weigerte, einen Scheck anzunehmen, der von einer Privatperson und nicht von einem Unternehmen ausgestellt worden war. Der Scheck übersteigt den Höchstbetrag, den La Quinta für diese Art von Scheck festgelegt hat. Bei einem früheren Aufenthalt in diesem Hotel zahlte der Gast jedoch mit einem Scheck über den gleichen Betrag. Damals stimmte der diensthabende Sachbearbeiter bei der Registrierung zögernd zu, dass man diesen Betrag offenbar mit solchen Schecks bezahlen dürfe. Der Angestellte wusste möglicherweise, dass der Gast genug Bargeld hatte, um den Scheck später einzulösen, und dachte, er würde ihm einen Gefallen tun. Dieser Sachbearbeiter war sich jedoch nicht darüber im Klaren, dass es beim nächsten Besuch des Gastes in einem der La Quinta-Hotels zu Problemen kommen würde. Kunden hoffen, dass in einer Hotelkette die den Kunden angebotenen Dienstleistungen und die Servicepolitik einheitlich sind. Die Nichteinhaltung dieser Regel führt zu Fehlern bei Schritt 4.

Stufe 5: Erwarteter Service und Wahrnehmung des bereitgestellten Service

Level 5 leitet sich von anderen ab. Da jede der vorangehenden Phasen an Größe zunehmen kann, bietet Phase 5 auch Wachstumschancen, die sich aus der Differenz zwischen der erwarteten Servicequalität und der tatsächlich gelieferten Qualität ergeben.

Erwartete Qualität- das erwartet der Gast vom Unternehmen. Der angebotene Service ist das, was der Gast vom Unternehmen erwartet. Bekommt der Gast weniger als erwartet, bleibt er unzufrieden.

Das fünfstufige Servicequalitätsanalysemodell vermittelt ein angemessenes Verständnis der qualitativ hochwertigen Servicebereitstellung. Durch die Untersuchung dieses Modells kann man ein Verständnis für die potenziellen Probleme entwickeln, die mit der Bereitstellung hochwertiger Dienstleistungen verbunden sind. Und dies wird dazu beitragen, alle Probleme zu lösen, die in jeder Phase unseres Handelns auftreten können.

Ein weit verbreitetes Servicequalitätsmodell ist das sogenannte Fünf-Stufen-Modell (Abbildung 12.3). Es definiert Servicequalität im Hinblick auf die Erfüllung der Kundenerwartungen. Laut den Entwicklern des Modells „besteht der erste Schritt im Service darin, zu wissen, was der Kunde erwartet und welche kritischen Situationen in der Servicequalität auftreten können. Vereinfacht ausgedrückt muss das Unternehmen wissen, was der Kunde erwartet, und seine Erwartungen mit hervorragender Qualität erfüllen.“ ." Dieses Modell ist eng mit dem Marketing verbunden, da es auf der Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Verbraucher basiert. Das Modell besteht aus fünf Stufen, die im Folgenden erläutert werden.

Stufe 1: Kundenerwartungen und Managementreaktion
Das Management von HOTELS, Restaurants usw. ist nicht immer in der Lage zu verstehen, was der Kunde vom Service erwartet und welche Merkmale seine Anforderungen an die Erbringung von Dienstleistungen auf hohem Niveau haben.

Wenn das Management nicht versteht, was seine Kunden wollen, ist das ein Schritt. Ein Hotelmanager hat beispielsweise ein System entwickelt, das allen Gästen garantiert, dass sie beim Einchecken nicht länger als 15 Minuten warten müssen. Wenn die Gäste jedoch nach 10 Minuten anfangen, unzufrieden zu sein, wird ein solches System die Kunden nicht zufriedenstellen. Durch Gespräche mit Gästen vor der Einführung des neuen Check-in-Systems hätte der Manager erfahren, dass ihre kritische Wartezeit 10 statt 15 Minuten betrug. Nachdem Magriott Hotels festgestellt hatte, dass Gäste keine geschenkten Badekristalle verwendeten, ließen sie diese nicht mehr in den Badezimmern zurück , und in den Zimmern wurde Kabelfernsehen installiert, was sich für die meisten Gäste als notwendiger erwies. Zunächst ging das Management davon aus, dass Badekristalle Vorteile bieten würden, indem sie das Interesse der Kunden wecken. Nachdem sie jedoch das Verhalten der Gäste beobachtet hatten, kamen sie zu dem Schluss, dass es den Gästen besser gefallen würde, wenn ihnen eine andere Art von Service angeboten würde.

Viele Firmen führen Vorabrecherchen durch, um herauszufinden, was der Markt braucht, konzentrieren sich dann aber auf interne Probleme und vergessen, dass sich die Kundenbedürfnisse ändern. Wenn der Kunde die Eigenschaften eines Produkts oder einer Dienstleistung ändern muss, diese sich aber nicht ändern, wird der Marketing-Mix für den Zielmarkt weniger attraktiv und Stufe 1 steigt. Manager müssen ihr Handeln aus allen Blickwinkeln überdenken, mit Kunden sprechen und Feedback einholen. Das Management kann Kundeninformationen auch aus Marketinginformationssystemen erhalten.

Reis. 12.3. Konzeptionelles Modell der Servicequalität – ein Stufenmodell zur Analyse der Servicequalität

Ebene 2: Wahrnehmungen des Managements und Spezifikationen zur Servicequalität
Stufe 2 tritt auf, wenn Manager wissen, was ihre Kunden wollen, aber nicht in der Lage oder willens sind, Systeme zu entwickeln, die sie zufriedenstellen. Für das Vorliegen dieser Stufe gibt es mehrere Gründe: 1) unzureichende Einstellung zur Servicequalität, 2) mangelndes Verständnis für den Grad der Durchführbarkeit, 3) unzureichende Standardisierung der Aufgabe und 4) fehlende Zielsetzung.

Manche Unternehmen streben nach schnellen Gewinnen und sind nicht bereit, in Personal oder Ausrüstung zu investieren. In diesem Fall treten fast zwangsläufig Probleme mit der Servicequalität auf. Hoteliers, die sich weigern, ausreichend Betriebskapital bereitzustellen, machen bei Schritt 2 möglicherweise einen Fehler. Ein Hotelier, der beispielsweise genug Geld ausgibt, um genügend Handtücher zur Hand zu haben, kann feststellen, dass die Handtücher schnell unansehnlich werden, gestohlen oder beschädigt werden. Ein Hotelgast erlebte dies in Ft. Lauderdale, Florida. Er kehrte vom Strand in sein frisch gereinigtes Zimmer zurück und bereitete sich auf das Duschen vor, bemerkte jedoch, dass es keine Handtücher im Zimmer gab. Der Gast wandte sich an das Personal und erklärte, dass er duschen wollte, um sich auf ein Geschäftstreffen vorzubereiten, und dass es in seinem Zimmer keine Handtücher gab. Die Mitarbeiter entschuldigten sich und sagten, sie hätten nicht genügend Handtücher. Nach 15 Minuten kam das Zimmermädchen mit Handtüchern, obwohl es schon spät war. Vorfälle dieser Art beeinträchtigen das positive Serviceerlebnis, schaffen unnötige Probleme und mindern die Arbeitsmoral der Mitarbeiter. In diesem Fall wusste die Hotelleitung zwar, dass nicht genügend Handtücher vorhanden waren, war aber entweder nicht bereit, das Geld für eine ordnungsgemäße Versorgung des Hotels zu investieren, oder sie hatte sie einfach nicht.

Manchmal haben Führungskräfte das Gefühl, dass die Lösung eines bestehenden Problems unter den gegebenen Bedingungen schlicht unmöglich ist. Beispielsweise möchten die meisten Geschäftsreisenden nach dem Frühstück aus dem Hotel auschecken. Sie haben es meist eilig, morgens in den Arbeitstag zu starten. Hotelmanager stellen fest, dass dies zu Wartezeiten von 10 bis 20 Minuten führt, unternehmen jedoch nichts, da sie in dieser arbeitsreichen Zeit keine zusätzlichen Mitarbeiter einstellen möchten. Bill Marriott Jr. erkannte, dass das Problem sehr wichtig war, und entwickelte ein System zu seiner Lösung – er führte den Express-Checkout ein. Die Gäste erhalten ihre Rechnung am Vorabend. Wenn die Rechnungen korrekt sind, gehen die Gäste einfach und hinterlassen bezahlte Rechnungen und Schlüssel an der Rezeption. Heutzutage nutzen die meisten Hotelketten ein spezielles Check-out-Kontrollsystem. Einige Hotels haben eine Technologie implementiert, die es Gästen ermöglicht, die Richtigkeit der Rechnungen auf den Fernsehbildschirmen im Zimmer zu überprüfen und auch über die Fernsehgeräte im Zimmer auszuchecken. Das Express-Checkout-System wurde von einer Person erfunden, die die Reduzierung der Warteschlangen während des Hotel-Checkout-Vorgangs als Notwendigkeit ansah und nicht als ein unlösbares, dem System innewohnendes Problem. Bill Marriott hat diesen Mangel in Stufe 2 behoben. Er hat gezeigt, dass Geld nicht die einzige Lösung für Probleme in Stufe 2 ist. Auch kreatives Denken kann in dieser Stufe Probleme lösen. Manchmal muss man nach unkonventionellen Wegen suchen, um ein Problem zu lösen. Was der Kunde braucht, muss in den Inhalt der Dienstleistung einbezogen werden, um ihn gut bedienen zu können.

Schließlich müssen Ziele von den Mitarbeitern akzeptiert werden. Das Management muss seine Unterstützung durch eine angemessene Bewertung seiner Leistung, Kommunikation und Belohnungen für besonders leistungsstarke Mitarbeiter zum Ausdruck bringen.

Stufe 3: Spezifikationen für die Servicequalität und Servicebereitstellung
Stufe 3 stellt die Wartungsausführungskomponente dar. Dies geschieht, wenn das Management die Kundenbedürfnisse versteht und weiß, welche entsprechenden Servicequalitätsspezifikationen in diesem Zusammenhang entwickelt wurden, die Mitarbeiter jedoch nicht in der Lage oder nicht bereit sind, dieses Serviceniveau zu bieten.

Fehler in dieser Phase treten im „Moment der Wahrheit“ auf, wenn Mitarbeiter und Kunde interagieren. Auf Stufe 3 sind die Handlungen des Servicepersonals, das die Geräte zur Erbringung von Serviceleistungen nutzt, weniger fehleranfällig. Maschinen machen nicht die gleichen Fehler wie Menschen und Gäste erwarten von Maschinen weniger Aufmerksamkeit. Wer beispielsweise in einem Hotel den computergestützten Check-in nutzt, erwartet nicht, dass der Automat ihn fröhlich begrüßt und ihm zeigen kann, wo sich das Café befindet. Von den Mitarbeitern wird jedoch erwartet, dass sie bereitwillig handeln und alle Anliegen der Gäste lösen. Wenn sie dies nicht tun, könnten Besucher mit der Servicequalität unzufrieden sein.

Fehler in Schritt 3 können durch ein internes Marketingprogramm minimiert werden. Die Bemühungen der Personalabteilung – Einstellung, Schulung, Überwachung der Arbeitsbedingungen und Entwicklung eines Belohnungssystems – sind wichtig, um Fehler in dieser Phase zu beseitigen.

Bernard Booms erzählt gerne die Geschichte einer Flugbegleiterin, die eine Beschwerde von einem Passagier erhielt. Als ein Flugbegleiter einem Passagier antwortete, beschwerte er sich, dass seine Pommes schlecht zubereitet seien. Die Flugbegleiterin kam vorbei, nahm das Kartoffelgericht des Passagiers und sagte: „Ja, schlechte Kartoffeln, schlechte Kartoffeln.“ Dann gab sie dem Passagier die Kartoffeln zurück und ging. Dies ist ein anekdotischer Fall, aber der Passagier war wahrscheinlich unangenehm, obwohl er den Humor der Flugbegleiterin schätzte. Dieser Fehler der Stufe 3 tritt auf, wenn Mitarbeiter aufgrund der Überlastung durch den Umgang mit zu vielen Kunden gestresst sind.

Ebene 4: Servicebereitstellung und Außenbeziehungen
Stufe 4 liegt vor, wenn ein Unternehmen in seinen Außenbeziehungen mehr verspricht, als es halten kann. Wir haben oben bereits die Werbekampagne erwähnt, die das Bermuda-Management gestartet hat und die Reisenden einlädt, die Attraktivität der Insel in der Nebensaison zu genießen. Enttäuscht stellten die Besucher fest, dass ihnen in dieser Zeit viele attraktive Dinge nicht zur Verfügung standen. Vermarkter müssen sicherstellen, dass sie tatsächlich halten können, was sie versprechen.

In der letzten Woche der Skisaison stellten Skifahrer überrascht fest, dass nur die Hälfte der Pisten auf einer Seite des Berges geräumt war. Dies war ärgerlich und sogar gefährlich, da der mittlere Teil der Strecke zur Hälfte geräumt war und ungeübte Skifahrer plötzlich auf Schwierigkeiten stoßen konnten. Bis letzte Woche waren alle Strecken die ganze Saison über einwandfrei geräumt. Diejenigen, die spät in der Saison ankamen, waren zweifellos unzufrieden.

Das Regent Resort auf Fidschi stand vor einer großen Herausforderung, als es zu einem Militärputsch kam, der sich negativ auf den Tourismus auswirkte. Der Berater Chuck Gee, Dekan der School of Tourism Business Management an der University of Hawaii, wurde vom Resort als Berater während dieser Krise hinzugezogen. Chucks Rat war: „Machen Sie nichts Neues. Reduzieren Sie nicht Ihr Personal, die Beleuchtung, die Qualität des Essens oder Ihren Service.“ Auf die Frage, warum er so denkt, antwortete Chuck, dass Regent sich als Luxusresort etabliert habe und auch dann weiterhin ein hohes Maß an Service bieten sollte, wenn nur ein Gast käme. Er erklärte, dass sich Regent der mit dem Eintritt in diesen Markt verbundenen Risiken bewusst sei und bereit sein müsse, den Preis des Risikos zu zahlen und weiterhin ein erstklassiges Resort zu sein.

Auch in Stufe 4 kann eine mangelnde Konsistenz zu Problemen führen. Auf einem Marketing-Seminar wurden Service-Policies in der Hotellerie besprochen. Nach dem Seminar erzählte ein Manager von La Quinta von einem Erlebnis mit einem Gast, bei dem ein Kassierer sich weigerte, einen von einer anderen Person als dem Unternehmen ausgestellten Scheck anzunehmen. Der Scheck übersteigt den Höchstbetrag, den La Quinta für diese Art von Scheck festgelegt hat. Bei einem früheren Aufenthalt in diesem Hotel zahlte der Gast jedoch mit einem Scheck über den gleichen Betrag. Damals stimmte der diensthabende Sachbearbeiter bei der Registrierung zögernd zu, dass man diesen Betrag offenbar mit solchen Schecks bezahlen dürfe. Der Angestellte wusste möglicherweise, dass der Gast genug Bargeld hatte, um den Scheck später einzulösen, und dachte, er würde ihm einen Gefallen tun. Dieser Sachbearbeiter war sich jedoch nicht darüber im Klaren, dass es beim nächsten Besuch des Gastes in einem der La Quinta-Hotels zu Problemen kommen würde. Kunden hoffen, dass in einer Hotelkette die den Kunden angebotenen Dienstleistungen und die Servicepolitik einheitlich sind. Die Nichteinhaltung dieser Regel führt zu Fehlern bei Schritt 4.

Ebene 5: Serviceerwartungen und Wahrnehmung des bereitgestellten Service
Level 5 leitet sich von anderen ab. Da jede der vorangehenden Phasen an Größe zunehmen kann, bietet Phase 5 auch Wachstumschancen, die sich aus der Differenz zwischen der erwarteten Servicequalität und der tatsächlich gelieferten Qualität ergeben.

Erwartete Qualität ist das, was der Gast vom Unternehmen erwartet. Der angebotene Service ist das, was der Gast vom Unternehmen erwartet. Bekommt der Gast weniger als erwartet, bleibt er unzufrieden.

Das fünfstufige Servicequalitätsanalysemodell vermittelt ein angemessenes Verständnis der qualitativ hochwertigen Servicebereitstellung. Durch die Untersuchung dieses Modells können wir ein Verständnis für die potenziellen Herausforderungen entwickeln, die mit der Bereitstellung hochwertiger Dienstleistungen verbunden sind. Und dies wird dazu beitragen, alle Probleme zu lösen, die in jeder Phase unseres Handelns auftreten können.

Vorteile eines Qualitätsservices
Unternehmen, die einen höheren Marktanteil haben und einen besseren Service als die Konkurrenz bieten, erzielen auch höhere Gewinne als ähnliche Unternehmen mit einem geringeren Marktanteil und einem schlechteren Service. Im Buch Die PIMS-Prinzipien Die Autoren zeigen den Zusammenhang zwischen Qualität und Rentabilität, der in Abb. 12.4. Wie aus den Zahlen hervorgeht, erzielen Unternehmen mit hohem Marktanteil und qualitativ hochwertigem Service die höchste Rendite auf das investierte Kapital.

Reis. 12.4. Zusammenhang zwischen Servicequalitätsniveau und Unternehmensrentabilität

Verbraucherbindung
Hohe Qualität zieht regelmäßige, treue Kunden an das Unternehmen und verschafft ihm einen guten Ruf. Dies ist ein wichtiger Faktor bei der Entscheidung eines Kunden, die Dienstleistungen des Unternehmens in Anspruch zu nehmen. Qualität bestimmt den Grad der Kundenzufriedenheit, der die Entscheidung des Kunden zum erneuten Kauf von Dienstleistungen beeinflusst und eine gute öffentliche Meinung aufrechterhält. Untersuchungen haben gezeigt, dass die Gewinnung eines neuen Kunden vier- bis sechsmal schwieriger ist als die Bindung eines bestehenden Kunden. Wenn einem potenziellen Kunden ein bestimmtes Hotel gefällt, ist es schwierig, ihn davon zu überzeugen, in einem anderen zu übernachten. Selbst eine deutliche Preissenkung durch einen Mitbewerber zwingt den Kunden oft nicht dazu, das Hotel zu wechseln. Hotelmarketing- und Vertriebsprofis müssen möglicherweise warten, bis ein Konkurrenzhotel einen Fehler macht, bevor sie einen Kunden davon überzeugen können, ihr Hotel auszuprobieren. Dieser Prozess kann Monate oder sogar Jahre dauern. In dieser Zeit stellen Hotelmarketing- und Vertriebsspezialisten telefonische Anfragen, verschicken Werbematerialien und laden potenzielle Kunden zum Frühstück oder Mittagessen ins Hotel ein. Das Hotel gibt Geld für Werbekampagnen, Öffentlichkeitsarbeit und den Versand von Werbematerialien an Kunden aus. Ein Hotel kann mehrere tausend Dollar ausgeben, um einen Kunden davon zu überzeugen, seine Dienste in Anspruch zu nehmen. Entscheidet sich ein Kunde für einen Hotelaufenthalt, sind Marketingausgaben eine gute Investition. Wenn ein potenzieller Kunde jedoch versucht, in einem Hotel zu übernachten und das Gefühl hat, dass die Servicequalität minderwertig ist, wird er oder sie das Hotel verlassen und nie wieder zurückkehren. Wenn dies geschieht, sind alle Marketingbemühungen zur Gewinnung dieses Kunden umsonst gewesen.

Ein zufriedener Kunde gibt unter anderem auch ein gutes Urteil über die Servicequalität in diesem Hotel ab. Im Durchschnitt meldet ein zufriedener Gast fünf weitere Personen, während ein unzufriedener Gast einem Dutzend oder mehr Personen Mängel meldet. Um ein Gleichgewicht zwischen positiver und negativer öffentlicher Meinung herzustellen, müssen für jeden, der damit unzufrieden ist, mindestens zwei Kunden mit dem Serviceniveau zufrieden sein. Der Markt beurteilt Hotels oder Restaurants, die gemischte Bewertungen von Gästen erhalten, als mittelmäßig. Ein Hotel, das einen hervorragenden Ruf erlangen will, muss viel bessere Leistungen erbringen.

Gästeservice-Unternehmen, die nach höchster Qualität streben, haben sich zum Ziel gesetzt, fehlerfrei zu arbeiten. Ein Hotel mit 200 Zimmern kann im Laufe des Jahres mehr als 50.000 Gäste haben. Die meisten Hotelbesitzer glauben, dass die Erfüllung von 90 % der Standards ausreicht. Wenn die Haushälter die Zimmer jedoch nach diesem Prinzip reinigen, könnte ein Hotel mit 200 Zimmern mit 5.000 Gästen pro Jahr am Ende Zimmer haben, die nicht ordnungsgemäß gereinigt wurden. Vielleicht wird es der Hälfte der Gäste nicht auffallen. Wenn aber 2.500 ein solches Versäumnis des Personals bemerken und die Hälfte von ihnen beschließt, nicht noch einmal dort zu übernachten, bedeutet das, dass das Hotel 1.250 Kunden verloren hat. Wenn jeder dieser Kunden dem Hotel einen potenziellen Umsatz von 1.000 US-Dollar bescheren könnte, hätte das Hotel aufgrund von im Allgemeinen geringfügigen Fehlern 125.000 US-Dollar seines künftigen Umsatzes verloren. Wenn Sie bei Ihren Berechnungen auch Mahlzeiten, Registrierung und Zimmerreservierungen berücksichtigen, können Sie leicht ausrechnen, dass die Umsatzeinbußen aufgrund schlechter Servicequalität erheblich sein können.

So vermeiden Sie Preiswettbewerb
Frank Perd, berühmt für seine Hühnchengerichte, sagte einmal: „Kunden verlassen die besten Produkte und Sie können sie ermutigen, diesen harten Weg fortzusetzen.“ PIMS-Daten zeigten, dass, wenn alle Unternehmen anhand der Servicequalität in drei Gruppen eingeteilt würden, das oberste Drittel, das das beste Serviceniveau bot, seine Kunden um 5–6 % mehr belohnen könnte als die Unternehmen im letzten Drittel niedrigste Qualität. . Hohe Qualität vermeidet Preiswettbewerb und maximiert das Einkommenspotenzial.

Ein Restaurant, das für sein qualitativ hochwertiges Essen und seinen guten Service bekannt ist, ist wettbewerbsfähiger als eines, das einen unbeständigen Ruf oder einen schlechten Service hat. Ein Restaurant mit einem hohen Image kann auf eine positive öffentliche Meinung und eine große Anzahl von Stammkunden zählen, um neue Geschäfte zu starten. Ein Restaurant mit einem schlechten Ruf wird nicht viele Stammkunden haben und eine schlechtere Werbung erhalten. Restaurants greifen in dieser Situation häufig auf Preisnachlässe zurück, indem sie Zwei-für-Eins-Gutscheine und andere Anreize nutzen.

Hotelunternehmen konzentrieren ihre Bemühungen manchmal nicht auf die wirklichen Wünsche des Kunden. Beispielsweise sprechen Zeitungen am Eingang eines Hotels mehr Gäste an als ein Fitnessstudio, dessen Bau und Unterhalt Tausende von Dollar kostet.

Der leitende Manager der Housekeeping-Abteilung eines Hotels mit 1.400 Zimmern antwortete auf die Frage, warum das Hotel nicht, wie von vielen Gästen gewünscht, ausziehbare Wäscheleinen installiert habe: „Das ist zu viel Aufwand.“

Die Servicedifferenzierung lässt sich manchmal leicht feststellen, indem man die Gäste einfach fragt, was sie wirklich wollen.

Wie man gute Mitarbeiter behält
Die Mitarbeiter legen Wert auf eine gut organisierte Arbeit, die qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen hervorbringt. Rezeptionisten nehmen Beschwerden von Hotelgästen nicht gerne entgegen. Fehlzeiten, Personalfluktuation und eine verminderte Arbeitsmoral der Mitarbeiter sind allesamt Kosten für die schlechte Qualität der bereitgestellten Waren und Dienstleistungen. Zwei Forscher haben eine Liste der Gründe zusammengestellt, warum Mitarbeiter ihren Job aufgeben, indem sie junge Absolventen einer Hotel- und Restaurantmanagementschule befragten. Einer dieser von Absolventen genannten Gründe ist der Mangel an qualitativ hochwertigem Kundenservice in der Organisation. Wenn ein Unternehmen einen guten Kundenservice bietet, kann es gute Mitarbeiter halten. Die Einstellung von Mitarbeitern wird einfacher und die Schulungskosten für das Personal werden gesenkt.

Reduzierung der Qualitätskosten
Zu den mit der Qualitätssicherung verbundenen Kosten gehören interne, externe und Qualitätssystemkosten. Interne Kosten sind mit der Beseitigung verschiedener vom Unternehmen entdeckter Probleme verbunden, bevor das Produkt (die Dienstleistung) den Verbraucher erreicht. Beispielsweise fällt eine Klimaanlage aufgrund unsachgemäßer Wartung aus oder ein Gästezimmer kann bis zur Reparatur nicht genutzt werden. Der Koch bereitet statt des vom Gast bestellten gegrillten Barschs gebratenen Barsch zu. Der Kellner entdeckt diesen Fehler, als er das Gericht aus der Küche holt und den Koch bittet, den Fisch noch einmal zu kochen.

Externe Kosten sind mit Qualitätsfehlern verbunden, die der Kunde erfährt. Diese Fehler können für ein Unternehmen sehr kostspielig sein, wenn ein Kunde aufgrund von Serviceproblemen beschließt, nicht in die Einrichtung zurückzukehren. Hier einige Beispiele für externe Kosten: Ein Restaurantleiter schenkt Gästen eine kostenlose Flasche Wein, weil sie sich über langsamen Service beschwert haben. Der Gast erhält ein besonderes „Willkommens“-Frühstück, da der Zimmerservice eine Stunde brauchte, um das Essen zu bringen. Als Entschuldigung dafür, dass der Check-in-Mitarbeiter ihn in ein ungereinigtes Zimmer gebracht hat, erhält der Gast einen Obstkorb. Eine Gruppe von Gästen hat Probleme mit dem audiovisuellen Service des Hotels und storniert zukünftige Buchungen. Leider sind solche Fehler schwer zu erkennen, bevor sie den Kunden erreichen, da im Gästeerlebnisgeschäft die Leistungserbringung und -nutzung gleichzeitig erfolgen.

Ein qualitativ hochwertiges Servicesystem ist nicht ohne Kosten erhältlich. Aufgrund des geringen Serviceniveaus sind sie jedoch in der Regel geringer als die mit internen und externen Kosten verbundenen Kosten. Zu den Kosten für Qualitätssicherungssysteme gehören beispielsweise die Überwachung der Qualität des Kundenservice, Schulungen, Managementbesprechungen mit Mitarbeitern und Kunden sowie die Einführung neuer Technologien. Diese Kosten können als Investition in die Zukunft des Unternehmens angesehen werden. Sie tragen dazu bei, dass die Kunden wiederkommen. Andererseits haben interne Kosten keinen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit. In diesem Sinne ist es einfach Geldverschwendung. Die mit Wartungsfehlern verbundenen externen Kosten sind oft sehr hoch. Einem Unternehmen können erhebliche Kosten entstehen, wenn es einem Kunden, der schlecht bedient wurde, zusätzlichen Service bietet. Aber manchmal sind diese Bemühungen nicht effektiv und das Unternehmen verliert den Kunden trotzdem für immer.

Entwicklung eines Qualitätsserviceprogramms

1 Führung
Das Management der Organisation muss eine klare Vorstellung vom Zweck und der zukünftigen Entwicklung des Unternehmens haben, aber das reicht nicht aus. Das Management muss diese Vision auch seinen Mitarbeitern vermitteln und sie davon überzeugen, daran zu glauben und ihr zu folgen. Dominos Pizzerien standen kurz vor dem Zusammenbruch, weil Monaghan und sein Partner unterschiedliche Vorstellungen über den Zweck des Unternehmens hatten. Monaghan wollte ein Konzept entwickeln, das auf der Qualität der Lieferung basiert, während sein Partner auf einem Konzept bestand, das auf der Qualität des Service basiert. Schließlich Monaghan übernahm das Unternehmen und veränderte es nach seinen Vorstellungen.

Gute Führungskräfte sehen ihr Ziel darin, qualitativ hochwertigen Service durch Maßnahmen zu erreichen, die sowohl für Mitarbeiter als auch für Kunden sichtbar sind. Wenn man an gute Qualität denkt, fallen einem ein paar Namen ein: Bill Marriott, Isadore Sharp vom Four Seasons, Horst Schultz vom Ritz-Carlton, Doug Roth vom Bistro 110 in Chicago, Robert Del Grande vom Cafe Annie in Houston, Joseph Baum vom Rainbow Room in New York und Norm Brinker von Brinker International. Diese Führungskräfte achten auf jedes Detail, verbringen viel Zeit in ihren Hotels und Restaurants, sprechen mit Mitarbeitern und Kunden und gehen bei der Servicequalität keine Kompromisse ein. Sie sind dem Gedanken der Servicequalität absolut verpflichtet und stellen dies auch in der Praxis unter Beweis.

2. Einführung eines Marketingansatzes in allen Abteilungen der Organisation
Das Marketingkonzept sieht vor, dass das Marketing die gesamte Organisation durchdringen soll. Tom Fitzgerald, Vizepräsident für Marketing bei ARAMARK Services, ist davon überzeugt, dass die Marketingfunktion innerhalb einer Gästeserviceorganisation in der Verantwortung von Mitarbeitern außerhalb der Marketingabteilung liegt. Er fordert Marketingexperten heraus, indem er vorschlägt, dass keine Notwendigkeit für eine große, separate Marketingabteilung bestehen sollte. Marketing muss in der Arbeit jeder Abteilung des Unternehmens präsent sein.

3. Verbraucherbedürfnisse verstehen
Kunden spüren die Qualität. Unternehmen mit hoher Servicequalität wissen, was der Markt von ihnen verlangt. Das Produkt oder die Dienstleistung muss für den Zielmarkt bestimmt sein. Unternehmen müssen die Bedürfnisse der Zielmärkte verstehen.

Restaurant Mr. Steak führte eine Marktforschung durch, um die Bedürfnisse einer „unzufriedenen Nische“ in seinem Zielmarkt zu ermitteln. Die Ergebnisse zeigten, dass dieser wichtige Teil der Kunden unzufrieden damit war, lange in der Schlange zu stehen, um ihre Rechnung zu bezahlen. Viele Jahre lang hat Herr Steak gab Schecks an Kunden aus, die diese dann an der Kasse bezahlten. Nach einer Recherche änderte das Restaurant das Verfahren und gab den Gästen die Wahl, den Scheck selbst zu bezahlen oder den Kellner zu bitten, dies für sie zu erledigen.

4. Das Geschäft verstehen
Die Erbringung qualitativ hochwertiger Dienstleistungen erfordert die koordinierte Arbeit des gesamten Mitarbeiterteams. Mitarbeiter müssen verstehen, wie sich ihre Arbeit auf die Leistung des restlichen Teams auswirkt. Es gibt viele Unternehmen, die Mitarbeiter im sogenannten „Cross-Service“ ausbilden, bei dem ein Mitarbeiter unterschiedliche Arbeiten ausführen kann. Diese Schulung bietet Mitarbeitern die Möglichkeit, vielfältige Fähigkeiten zu erlernen und ermutigt sie, die Art der Arbeit in anderen Berufen zu verstehen. Sie sehen, wie sich ihre Arbeit auf die Leistung anderer Mitarbeiter auswirkt und wie sie gemeinsam die Wahrnehmung des Kundenservice beeinflussen. Auf diese Weise beginnen sie, das Wesentliche des Geschäfts zu verstehen.

5. Anwendung grundlegender Organisationsprinzipien in der Arbeit
Die Arbeit der Organisation muss gut geplant und gut verwaltet werden. Dies beginnt mit der Entwicklung eines Entwurfs eines Managementkonzepts. Wir haben oben den Planungsprozess von Marriott für Courtyard Inns besprochen. Dort wurde der Planungsprozess so gestaltet, dass die Besonderheiten des Hotelservices den Verbrauchern im ausgewählten Marktsegment Vorteile bieten. Dies erforderte ein spezielles System, um den Mitarbeitern des Unternehmens Managementinformationen bereitzustellen Organisieren Sie ihnen eine gute Leistung. Zu diesen Systemen gehören Personaleinstellungs- und Schulungsverfahren, Verfahren zum Einkauf von Dienstleistungen, Managementinformationssysteme, Eigentumsinformationssysteme, Zimmerreservierungs- und Registrierungssysteme, Gerätewartungssysteme, Qualitätskontrollsysteme und Küchenproduktionssysteme. In Unternehmen, die Qualität bieten Service, gut etablierte betriebliche Prozesssysteme.

6. Freiheitsfaktor
In gehobenen Restaurants und Vier- und Fünf-Sterne-Hotels erwarten Gäste einen stärker kundenorientierten Service. Das Servicebereitstellungssystem muss flexibel sein. Mitarbeiter müssen eine gewisse Handlungsfreiheit haben, um den Kunden bedarfsgerecht betreuen zu können. Sie sollten nicht an strenge Anweisungen und starre Regeln gebunden sein. Führungskräfte sollten die Arbeit der Mitarbeiter unterstützen und anleiten, anstatt Hindernisse in Form von Regeln und Vorschriften zu schaffen, die die Mitarbeiter daran hindern, den besten Kundenservice zu bieten.

7. Einsatz geeigneter Technologien
Technologie muss eingesetzt werden, um Veränderungen im Marketingumfeld zu überwachen, Betriebssysteme zu unterstützen, Kundendatenbanken zu entwickeln und Methoden zur Pflege von Kundenbeziehungen zu verbessern. Die Hotelkette Ritz-Carlton, Gewinner des Malcom Baldrige Award for Excellence in Service, hat ein computergestütztes „Gästehistorien“-System eingeführt, das Informationen über ihre 240.000 treuen Kunden liefert. Ritz-Carlton sammelt außerdem täglich Produktionsinformationen in seinen 720 Geschäftsbereichen. Diese Meldungen dienen auch als Warnsystem zur Identifizierung von Problemen, die die Qualität des Kundenservice beeinträchtigen könnten. Zu den weiteren von Ritz-Carlton verwendeten Informationen gehören Jahresberichte über die vorbeugenden Wartungszyklen der Zimmer und den Check-in-Prozentsatz ohne Warteschlangen. Dieses Unternehmen nutzt effektiv fortschrittliche Technologie: von der automatisierten Gebäudewartungstechnologie bis hin zu Sicherheitssysteme bis hin zu einem computergestützten Zimmerreservierungssystem, um eine gleichbleibend hohe Gästezufriedenheit zu gewährleisten.

8. Gutes Personalmanagement
Im Abschnitt über internes Marketing haben wir die Anforderungen zur Einstellung der richtigen Leute besprochen. Die Mitarbeiter müssen in der Lage sein, die dem Kunden versprochenen Leistungen zu erbringen.

9. Standards setzen, Leistung bewerten und Anreize setzen
Der wichtigste Weg zur Verbesserung der Servicequalität besteht darin, Servicestandards und -ziele festzulegen und dann Mitarbeiter und Manager darin zu schulen. Diese Standards müssen kontinuierlich erhöht werden. Mitarbeiter, die gute Leistungen erbringen, sollten dafür belohnt werden.

10. Feedback an die Mitarbeiter anhand der Arbeitsergebnisse
Die Ergebnisse Ihrer Forschung sollten allen Mitarbeitern kommuniziert werden. Dies sollte von der Geschäftsleitung bei der Kommunikation mit Mitarbeitern und teilweise bei Abteilungsbesprechungen erfolgen. Mitarbeiter müssen wissen, was Gästen gefällt und was nicht. Sie sollten auch wissen, welche Servicebereiche sich verbessern und welche nicht.

Fehler bei Qualitätssicherungsprogrammen
Eine Studie über Qualitätssicherungsprogramme in Hotels ergab, dass „die Ergebnisse der Einführung von Qualitätssicherungssystemen die Anfangsinvestition wert waren“. Einige Hotels berichteten jedoch, dass solche Programme nicht funktionierten.

Drei Hauptgründe für diese Misserfolge: 1) mangelnde Verantwortung im oberen und mittleren Management, 2) Weggang der Person, die für den Betrieb des Qualitätssicherungssystems verantwortlich ist, und 3) Wechsel des Hoteleigentümers.

Kapitelzusammenfassung

ICH. Um sich heute einen Platz auf dem Markt zu erobern, müssen sich Unternehmen auf die Bedürfnisse der Verbraucher konzentrieren: Sie müssen sich darauf konzentrieren Konsumentenzielgruppe.

II. Verbraucher kaufen von einem Unternehmen das, was sie für das Höchste halten der ihm beigemessene Wert, dass es einen Unterschied zwischen dem Gesamtwert für den Verbraucher und den Gesamtkosten für den Verbraucher gibt.

1) Der Verbraucher erhält Wert, bestehend aus Basisprodukten, Servicesystem und Firmenimage.

2) Zu den Verbraucherkosten zählen Geld, Zeit, körperliche Anstrengung und psychologische Kosten.

III. Verbraucherbindung

IV. Vorteilhafte Verbraucher. Letztendlich müssen Unternehmen beurteilen, welche Aktivitäten und welche Kunden ihnen einen Nutzen bringen. Marketing ist die Kunst, profitable Kunden zu gewinnen und zu halten.

V. Was ist Qualität? Es gibt verschiedene Vorstellungen über die Qualität eines Produkts. Die eine basiert auf den Eigenschaften des Produkts, die andere auf der Fehlerfreiheit des Produkts und die dritte auf drei Qualitätskategorien: technisch, funktional und sozial.

1) Produkteigenschaften. Einige Vorstellungen über die Merkmale und Eigenschaften eines Produkts, die den Grad der Verbraucherzufriedenheit erhöhen, sind eine Möglichkeit, das Qualitätsniveau zu messen. Demnach weist ein Luxushotel ein höheres Qualitätsniveau auf als ein Hotel mit eingeschränktem Serviceangebot.

2) Keine Mängel. Mangelfreiheit ist ein weiterer Weg, Qualität zu erreichen. Dieser Ansicht zufolge könnten sowohl ein Hotel mit eingeschränktem Service als auch ein Luxushotel qualitativ hochwertige Unternehmen sein, wenn die von ihnen angebotenen Dienstleistungen frei von Ineffizienzen sind und die Bedürfnisse ihrer jeweiligen Kundensegmente befriedigen.

VI. Fünfstufiges Modell zur Analyse der Servicequalität

1) Stufe 1: Kundenerwartungen und Managementreaktion. Die Phase tritt ein, wenn die Mitarbeiter, die die Gäste bedienen, nicht in der Lage sind zu verstehen, was der Verbraucher von der Dienstleistung erwartet und was er konkret benötigt, um einen qualitativ hochwertigen Service zu erleben.

2) Stufe 2: Managementwahrnehmungen und Servicequalitätsspezifikationen. Stufe 2 tritt auf, wenn Manager wissen, was ihre Kunden wollen, aber nicht in der Lage oder nicht willens sind, Systeme zu entwickeln, die diese Anforderungen erfüllen.

3) Stufe 3: Servicequalitätsspezifikationen und Servicebereitstellung. Diese Phase ist mit der Implementierung des Dienstes selbst verbunden. Stufe 3 tritt auf, wenn das Management die Kundenbedürfnisse versteht und geeignete Spezifikationen entwickelt, um diese zu erfüllen, die Mitarbeiter jedoch nicht in der Lage oder nicht bereit sind, dieses Serviceniveau zu bieten.

4) Stufe 4: Servicebereitstellung und Außenbeziehungen. Stufe 4 tritt ein, wenn das Unternehmen den Menschen mehr verspricht, als es tatsächlich halten kann.

5) Stufe 5: Erwarteter Service und Wahrnehmung des bereitgestellten Service. Stufe 5 wird von anderen Komponenten abgeleitet. Sie steigt als Folge einer Zunahme anderer Komponenten. Dies ist die Differenz zwischen dem erwarteten Qualitätsniveau und dem gelieferten Qualitätsniveau.

VII. Vorteile eines Qualitätsservices

1) Kundenbindung. Hohe Qualität zieht Stammkunden an und schafft eine positive öffentliche Meinung

2) Vermeidung von Preiswettbewerb. PIMS-Daten zeigen, dass, wenn wir alle Unternehmen nach dem Niveau der Servicequalität in drei Gruppen einteilen, Unternehmen in der ersten, höchsten Gruppe ihre Kunden aufgrund ihrer Qualität um 5-6 % höher belohnen können als Unternehmen im letzten Drittel. Hohe Qualität kann dazu beitragen, Preiswettbewerb zu vermeiden und das Einkommenspotenzial zu maximieren.

3) Gute Mitarbeiter halten. Mitarbeiter legen Wert auf Arbeitsplätze, die gut verwaltet werden und qualitativ hochwertige Produkte produzieren. Wenn der Service von guter Qualität ist, können gute Mitarbeiter gehalten werden. Dadurch wird die Rekrutierung einfacher und die Kosten für die Personalschulung sinken.

4) Reduzierung der Qualitätskosten.

VIII. Entwicklung eines Qualitätsserviceprogramms

1) Führung. Das Management der Organisation muss eine klare Vorstellung vom Zweck und der zukünftigen Entwicklung des Unternehmens haben, aber das reicht nicht aus. Das Management muss diese Vision auch seinen Mitarbeitern vermitteln, damit diese daran glauben und ihr folgen.
2) Einführung eines Marketingansatzes in allen Abteilungen der Organisation. Das Marketingkonzept sieht vor, dass das Marketing die gesamte Organisation durchdringen soll.
3) Die Bedürfnisse des Kunden verstehen. Unternehmen mit hoher Servicequalität wissen, was der Markt verlangt.
4) Geschäftsverständnis. Die Bereitstellung hochwertiger Dienstleistungen erfordert von den Mitarbeitern eine kollektivistische Arbeitsweise. Sie müssen verstehen, dass ihre Arbeit die Interessen anderer Teammitglieder berührt.
5) Anwendung grundlegender Organisationsprinzipien in der Arbeit. Die Arbeit einer Organisation muss gut geplant und gut verwaltet werden.
6) Freiheitsfaktor. Mitarbeiter sollten in ihrem Handeln die Freiheit haben, Kunden zu bedienen, um deren Bedürfnisse besser erfüllen zu können.
7) Einsatz geeigneter Technologien. Technologie sollte zur Steuerung der Marketingumgebung, zur Unterstützung betrieblicher Systeme, zur Entwicklung von Kundendatenbanken und zur Bereitstellung effektiver Methoden für die Kommunikation mit ihnen eingesetzt werden.
8) Gutes Personalmanagement. Die Mitarbeiter müssen in der Lage sein, die dem Kunden versprochenen Leistungen zu erbringen.
9) Standards setzen, Arbeitsleistung bewerten und ein Anreizsystem einführen. Der wichtigste Weg zur Verbesserung der Servicequalität besteht darin, Servicestandards und -ziele festzulegen und dann Mitarbeiter und Manager darin zu schulen. Mitarbeiter, die einen guten Kundenservice leisten, sollten dafür belohnt werden.

IX. Fehler bei Qualitätssicherungsprogrammen. Es gibt drei Gründe für solche Fehler:

1) Mangelnde Verantwortung im oberen und mittleren Management.
2) Ausscheiden der für den Betrieb des Qualitätssicherungssystems verantwortlichen Person
3) Wechsel des Hotelbesitzers.

Themen zur Diskussion
1. Denken Sie an eine Zeit, als Sie in einem Hotel oder im Flugzeug bedient wurden und Probleme mit Ihrem Hotelzimmer, dem Essen oder etwas anderem hatten. Wie hat das Unternehmen Ihr Problem gelöst (falls vorhanden)? Wurde dieses Problem letztendlich gelöst, und wenn nicht, warum?
2. „Wenn es um Beziehungsmarketing geht und Sie nicht mit jedem Kunden eine dauerhafte Beziehung haben möchten.“ Erklären Sie, was diese Aussage bedeutet.
3. Bietet McDonald's einen qualitativ hochwertigen Service? Erläutern Sie Ihre Antwort und geben Sie die Kriterien an, anhand derer Sie Qualität bewerten.
4. Wählen Sie eine Dienstleistung aus der Hotel-, Restaurant- oder Tourismusbranche aus, mit der Sie vertraut sind, und erläutern Sie deren Bestandteile, einschließlich technischer Qualität, funktionaler Qualität und sozialer Qualität.
5. Das fünfstufige Servicequalitätsmodell erklärt, was Stufe 1 verursacht und wie diese Stufe reduziert werden kann.
6. Beschreiben Sie eine Zeit, in der Sie Probleme mit Phase 4 hatten. Zum Beispiel, was die Organisation Ihnen versprochen hat und wie sich diese Versprechen von dem unterschieden, was Sie tatsächlich erhalten haben. Nehmen Sie als Beispiel die Hotel-, Gastronomie- und Tourismusbranche.
7. Wie steigert eine gute Qualität die Arbeitszufriedenheit eines Mitarbeiters?

Schlüsselbegriffe
Beziehungsmarketing. Beim Beziehungsmarketing geht es darum, starke Beziehungen zu Kunden und anderen Partnern aufzubauen, aufrechtzuerhalten und zu stärken.
Erwarteter Service. Dies ist die Dienstleistung, die der Kunde von dem Unternehmen erwartet, das ihn anbietet.
Merkmale und Eigenschaften des Produkts (Produktmerkmal). Merkmale und Eigenschaften eines Produkts, die die Verbraucherzufriedenheit steigern, gehören zu den Arten der Servicequalität.
Freiheit von Mängeln. Eine Art von Servicequalität, bei der die Einhaltung von Anweisungen und Vorschriften im Mittelpunkt steht.
Wahrgenommener Service. Der Service, den ein Kunde erlebt, wenn er vom entsprechenden Mitarbeiter bedient wird.
Der Gesamtwert des Produkts für den Verbraucher (Gesamtkundenwert). Der Kunde profitiert von den Kernprodukten des Service Delivery Systems und dem Image des Unternehmens. Diese Komponenten machen den vollen Wert des Produkts für den Verbraucher aus.
Die Gesamtkosten für den Kauf eines Produkts für den Verbraucher (Gesamtkundenkosten). Zu diesen Verbraucherkosten zählen Geld, Zeit, körperliche Anstrengung und psychologische Kosten.
Fünf-Lücken-Modell der Servicequalität. Das fünfstufige Servicequalitätsmodell legt nahe, dass die Servicequalität umso höher ist, je weniger Stufen zwischen dem erwarteten Service und der tatsächlichen Servicebereitstellung liegen. In diesem Modell wird die Stufe zwischen erhaltener Leistung und erwarteter Leistung als Funktion dargestellt, die aus den anderen vier Stufen abgeleitet wird.
Soziale (ethische) Qualität. Unter ethischer Qualität versteht man die Bereitstellung von Waren oder Dienstleistungen, die den Verbrauchern oder der Gesellschaft insgesamt keinen Schaden zufügen. Dies ist die Art von Qualität, die vom Kunden oft übersehen wird.
Technische Qualität. Die Qualität des Hauptprodukts, das der Verbraucher als Ergebnis einer Kauf- und Verkaufstransaktion erhält. In einem Hotel ist dies ein Hotelzimmer. Essen gibt es im Restaurant.
Kundenzufriedenheit. Die Zufriedenheit der Verbraucher hängt von den erworbenen Eigenschaften des Produkts oder der Dienstleistung im Verhältnis zu den Erwartungen des Käufers ab. Entspricht das gekaufte Produkt den Erwartungen des Verbrauchers, ist er zufrieden.
Freiheitsfaktor. Der Freiheitsfaktor bezieht sich auf die Macht, die Mitarbeiter benötigen, um unabhängige Entscheidungen zu treffen.
Funktionelle Qualität. Qualität des Servicebereitstellungsprozesses.
An den Verbraucher gelieferte Werte (vom Kunden gelieferter Wert). Die Differenz zwischen dem Gesamtwert eines Produkts oder einer Dienstleistung für den Verbraucher und den Gesamtkosten für den Kauf dieses Produkts oder dieser Dienstleistung.

1)Stufe 1: Verbrauchererwartungen und Managementreaktion. Die Phase tritt ein, wenn die Mitarbeiter, die die Gäste bedienen, nicht in der Lage sind zu verstehen, was der Verbraucher von der Dienstleistung erwartet und was er konkret benötigt, um einen qualitativ hochwertigen Service zu erleben. Als Marriott-Hotels bemerkten, dass Gäste keine Geschenkkristalle für Bäder verwendeten, ließen sie diese nicht mehr in den Badezimmern, sondern installierten Kabelfernsehen in den Zimmern, was sich für die meisten Gäste als notwendiger erwies. Zunächst ging das Management davon aus, dass Badekristalle Vorteile bieten würden, indem sie das Interesse der Kunden wecken. Nachdem sie jedoch das Verhalten der Gäste beobachtet hatten, kamen sie zu dem Schluss, dass es den Gästen besser gefallen würde, wenn ihnen eine andere Art von Service angeboten würde.

2)Stufe 2: Managementwahrnehmungen und Servicequalitätsvorgaben. Stufe 2 tritt auf, wenn Manager wissen, was ihre Kunden wollen, aber nicht in der Lage oder nicht willens sind, Systeme zu entwickeln, die diese Anforderungen erfüllen. Manchmal haben Führungskräfte das Gefühl, dass die Lösung eines bestehenden Problems unter den gegebenen Bedingungen schlicht unmöglich ist. Beispielsweise möchten die meisten Geschäftsreisenden nach dem Frühstück aus dem Hotel auschecken. Sie haben es meist eilig, morgens in den Arbeitstag zu starten. Hotelmanager stellen fest, dass dies zu Wartezeiten von 10 bis 20 Minuten führt, unternehmen jedoch nichts, da sie in dieser arbeitsreichen Zeit keine zusätzlichen Mitarbeiter einstellen möchten. Bill Marriott Jr. erkannte, dass das Problem sehr wichtig war, und entwickelte ein System zu seiner Lösung – er führte den Express-Checkout ein. Die Gäste erhalten ihre Rechnung am Vorabend. Wenn die Rechnungen korrekt sind, gehen die Gäste einfach und hinterlassen bezahlte Rechnungen und Schlüssel an der Rezeption. Heutzutage nutzen die meisten Hotelketten ein spezielles Check-out-Kontrollsystem.

3)Stufe 3: Servicequalitätsspezifikationen und Servicebereitstellung. Diese Phase ist mit der Implementierung des Dienstes selbst verbunden. Stufe 3 tritt auf, wenn das Management die Kundenbedürfnisse versteht und geeignete Spezifikationen entwickelt, um diese zu erfüllen, die Mitarbeiter jedoch nicht in der Lage oder nicht bereit sind, dieses Serviceniveau zu bieten. Bernard Booms erzählt gerne die Geschichte einer Flugbegleiterin, die eine Beschwerde von einem Passagier erhielt. Als ein Flugbegleiter einem Passagier antwortete, beschwerte er sich, dass seine Pommes schlecht zubereitet seien. Die Flugbegleiterin kam vorbei, nahm das Kartoffelgericht des Passagiers und sagte: „Ja, schlechte Kartoffeln, schlechte Kartoffeln.“ Dann gab sie dem Passagier die Kartoffeln zurück und ging. Dies ist ein anekdotischer Fall, aber der Passagier war wahrscheinlich unangenehm, obwohl er den Humor der Flugbegleiterin schätzte.

4)Stufe 4: Leistungserbringung und Außenbeziehungen. Stufe 4 tritt ein, wenn das Unternehmen den Menschen mehr verspricht, als es tatsächlich halten kann. Wir haben oben bereits die Werbekampagne erwähnt, die das Bermuda-Management gestartet hat und die Reisenden einlädt, die Attraktivität der Insel in der Nebensaison zu genießen. Enttäuscht stellten die Besucher fest, dass ihnen in dieser Zeit viele attraktive Dinge nicht zur Verfügung standen. Vermarkter müssen sicherstellen, dass sie tatsächlich halten können, was sie versprechen.

5)Stufe 5: Serviceerwartungen und Wahrnehmung des bereitgestellten Service. Stufe 5 wird von anderen Komponenten abgeleitet. Sie steigt als Folge einer Zunahme anderer Komponenten. Dies ist die Differenz zwischen dem erwarteten Qualitätsniveau und dem gelieferten Qualitätsniveau.

Stammkunden gewinnen. In letzter Zeit legen viele Unternehmen verstärkt Wert auf die Kundenbindung. Ein Axiom, das keinem Beweis bedarf, ist die These, dass viel mehr Aufwand, Geld und Zeit in die Gewinnung von Kunden investiert wird als in die Bindung von Kunden und die Pflege der Beziehungen zu ihnen. Tatsächlich sind die Vorteile der Pflege von Stammkunden viel größer.

Stammkunden bieten dem Unternehmen mindestens 3 Vorteile: Dies sind Stabilität, Reputation und Kostensenkung. Durch zuverlässige Beziehungen zu Stammkunden hat das Unternehmen die Möglichkeit, seine Arbeit und damit seine Einnahmen über einen längeren Zeitraum zu planen. Eine qualitativ hochwertige Planung sorgt wiederum für eine bessere Arbeitsorganisation, einen besseren Service aufgrund eines höheren Rhythmus des Produktions-/Handelsprozesses und das Fehlen von Eilaufträgen. Im Idealfall werden Stammkunden zu Anhängern des Unternehmens und beginnen, freiwillig und kostenlos Werbung für dieses zu machen. Darüber hinaus kann mit einer gut aufgebauten Beziehung zum Kunden das Umsatzvolumen deutlich „gesteigert“ werden, was zweifellos den Wert dieses Kunden „in den Augen“ des Unternehmens steigert.

Wenn Ihr Ziel darin besteht, einen Kunden zu binden, sollten Sie dies auch tun Fokus in zwei Richtungen:

1. Es ist notwendig, ständig Marketingstrategien zu entwickeln, die die Aufmerksamkeit der Kunden auf sich ziehen und die Zusammenarbeit für sie profitabler machen.

2. Es ist notwendig, für die Kunden so komfortable, bequeme und angenehme Arbeitsbedingungen zu schaffen, dass sie nicht einmal auf die Idee kommen, nach etwas Besserem zu suchen.

Es ist klar, dass nur eine solche Kombination aller Anstrengungen im Kampf um die Kunden wirklich zum Erfolg führen wird. Das heißt, wenn die Zusammenarbeit des Kunden bequem und angenehm ist und ihm gleichzeitig ständig klar gemacht wird, dass ihm sein Nutzen am Herzen liegt (durch das Anbieten verschiedener Rabatte usw.), wird der Kampf um den Kunden unnötig. Der Kunde selbst wird die Zusammenarbeit gerne fortsetzen.

Betrachten wir die wichtigsten „materiellen“ Kampfmethoden für Kunden.

Rabattsystem. Um einen Kunden zu binden, werden am häufigsten verschiedene Rabattsysteme verwendet.

Kumulierte Boni. Kumulierte Boni ähneln in gewisser Weise kumulativen Rabatten. Lediglich in der Regel wird ein kumulativer Bonus in Form von Waren ausgegeben. Prämien können nicht nur für Waren, sondern auch für Werbemittel oder die Teilnahmeberechtigung an Firmenaktionen vergeben werden. Manchmal werden Prämien einfach in Geld gewährt, das der Kunde auf Wunsch für zusätzliche Einkäufe beim Unternehmen oder für andere Zwecke nach eigenem Ermessen ausgibt.

Zahlungsbedingungen. Es gibt verschiedene Arten von Zahlungsbedingungen: Vollständige Vorauszahlung, teilweise Vorauszahlung, Zahlung nach Erhalt der Waren/Dienstleistungen, Zahlungsaufschub für einen bestimmten Zeitraum nach dem Versand,

Zusätzlicher Service. Für den Mandanten können auch Zusatzleistungen in Anspruch genommen werden.

Gegenwärtig. E Wenn Sie Kunden Geschenke machen, sollten Sie dies nicht zu oft und für einen bestimmten Zweck tun. Es ist besser, Geschenke nur für den Feiertag zu machen. Darüber hinaus ist es besser, die Geschenke selbst aus zwei Kategorien auszuwählen: entweder Souvenirprodukte des Unternehmens oder vom Unternehmen hergestellte oder verkaufte Waren.

Es gibt aber noch eine weitere Möglichkeit zur Kundenbindung, die wir eingangs erwähnt haben. Ändern Sie nämlich die Einstellung gegenüber Kunden. Umgeben Sie sie mit solcher Sorgfalt, gestalten Sie den Kaufprozess so bequem und angenehm, dass alles andere einfach keine Rolle mehr spielt. Das kostet viel weniger als alle möglichen „Marketingmaßnahmen“, wird aber von den Kunden ungleich höher geschätzt.